Memimpin Universitas Di Era Turbulensi

Persoalan kepemimpinan di lembaga universitas juga menjadi problematik, sebab masalah kepemimpinan itu tidak bersifat berdiri sendiri. Ia juga terkait dengan berbagai hal, terutama berkelindan dengan tuntutan akan mutu, kualitas. Tuntutan akan mutu atau kualitas juga sangat berhubungan dengan wajah sebuah organisasi. Kualitas juga sering disebut sebagai ‘a way of life’ bagi organisasi.

Gambar oleh mohamed Hassan dari Pixabay 

Pertanyaan sederhana dapat kita ajukan disini bahwa bagaimana jalan yang harus kita tempuh agar kita dapat meningkatkan mutu, dan dengan begitu sekaligus juga mendorong terbangunnya kebanggaan (pride) terhadap lembaga. Atau dalam bahasa yang lebih jelas dapat saya katakan sebagai ‘keinginan yang kuat untuk menjadi yang terbaik’, a passion for excellence. Salah satu titik kuncinya adalah ‘kepemimpinan yang kuat’, strong leadership.

Untuk bertindak sebagai pemimpin universitas yang kuat, menurut hemat saya ada beberapa hal yang harus diperhatikan. Pertama, Gaya kepemimpinan universitas harus disesuaikan dengan perkembangan jaman. Kedua, kepemimpinan harus sejalan (in-line) dengan dan memimpin ‘revolusi kualitas’. Seorang pemimpin universitas harus mampu mengarahkan kemana universitas akan digerakan. Cara-cara apa yang harus dikerjakan oleh semua warga universitas dan para ‘stakeholder’ sehingga organisasai universitas dapat bekerja dengan baik. Semua energi dan perhatian tertuju kepada ‘revolusi kualitas’ tersebut. Pemimpin universitas tidak akan membiarkan sedikitpun energi, motivasi dan komitmen terbuang untuk kepentingan yang sama sekali tidak berkaitan dengan misi dan visi universitas. Oleh karena itulah, ketiga, kepemimpinan di universitas harus kuat. Kuat dengan visi (visioner), kuat dengan misi (mengimplementasikan cita-cita dan harapan yang telah dirumuskan bersama), kuat di dalam memegang teguh komitmen terhadap pencapaian visi dan misi lembaga.

Pertanyaannya kemudian adalah  apa yang harus dilakukan oleh sebuah kepemimpinan universitas yang kuat? Menurut hemat saya terdapat beberapa hal penting yang harus diperhatikan sekaligus dikerjakan di dalam suatu kepemimpinan universitas. Mereka itu adalah: 

Pertama, Setiap kepemimpinan universitas harus memahami dengan seksama tentang apa yang menjadi visi dan symbol lembaga universitas itu. Ia harus mampu mengkomunikasikan nilai-nilai yang ada dibalik rumusan visi dan simbol  universitas itu, sehingga semua warga universitas—tenaga pengajar, staf administrasi, mahasiswa, orang tua, masyarakat, tenaga pendukung lainnya—memahami nilai-nilai yang akan dan harus dicapai oleh universitas.  

Banyak pengalaman telah mengajarkan bahwa kegagalan sering terjadi dan dialami oleh sebuah kepemimpinan universitas dikarenakan banyak warga universitas yang tidak memahami dengan benar apa yang menjadi visi dan misi universitas itu. Sebagian besar warga universitas bekerja atas dasar kehendaknya sendiri. Atau bahkan mereka bekerja berdasarkan acuan interpretasi dirinya sendiri terhadap percapaian masa depan universitas. Apa yang dikehendaki terjadi oleh pimpinan universitas tidak persis sama dipahami oleh warga universitas, sehingga masing-masing berjalan dengan sendirinya. Pimpinan universitas bekerja sesuai dengan kehendaknya sendiri, staf pengajar juga melaksanakan kegiatannya dengan sesukanya sendiri, sementara staf administrasi juga melakukan pekerjaannya dengan rutinitas yang sama tanpa arah dan tujuan yang jelas.

Kedua, Kepemimpinan universitas harus dikembangkan dengan gaya lebih kompleks. Pemimpin universitas harus dapat melayani segala institusi. Ia tidak boleh hanya hadir di ruang kantornya sendiri, tetapi ia harus hadir di tengah-tengah berbagai institusi yang ada di dalam lembaga universitas, atau bahkan juga harus ‘dapat berada’ dilembaga-lembaga di luar universitas. Dalam konteks ini saya ingin meminjam terminologi yang digunakan oleh Edwar Sallis untuk menggambarkan gaya kepemimpinan seperti di atas. Salis menyebut sebagai ‘management by walking about’ Dengan demikian, seorang pemimpin di universitas harus mempunyai kemampuan untuk ‘down to earth’, turun kelapangan, berdialog dengan warga universitas, memeriksa dengan teliti apakah visi dan misinya telah dijalankan sesuai dengan apa yang sudah digariskan, mengetahui apa yang menjadi hambatan dalam tingkat implementasi dan berupaya memecahkan, memberi solusi terhadap masalah-masalah yang terjadi. Inti pokoknya adalah seorang pemimpin universitas harus hadir di tengah-tengah masyarakatnya. Jika ia tidak hadir ditengah warga universitas, maka sesunggungnya kepemimpinan universitas itu mengalami disorganisasi. Ketika kepemimpinan universitas mengalami disorganisasi, yang terjadi kemudian adalah kekacauan terhadap regulasi dan koordinasi. Aturan-aturan main yang menjadi system kerja universitas mengalami stagnasi bahkan tidak berfungsi. Koordinasi menjadi bersifat semu. Komunikasi hanya bersifat simbolik yang sangat boleh jadi tidak dapat dipahami oleh semua warga universitas. Organisasi universitas berada dalam situasi yang tidak bekerja. 

Pemimpin tidak bisa lagi hanya berada ‘di atas’, ‘di menara gading’. Pemimpin dan gaya kepemimpinan pendidikan harus mendekat kepada warga universitas. Bahkan belakangan ini, di dalam era yang cepat berubah karena globalisasi dan hegemoni kapitalisme, kepemimpinan universitas harus mendekat kepada pelanggan, ‘customer’. Kepemimpinan universitas harus mampu mendekatkan lembaganya kepada pelanggan utama yang menjadi fokus ‘pasar universitas’. Dalam konteks ini, saya melihat, setidaknya ada empat jenis pelanggan yang harus mendapatkan perhatian lembaga universitas. Keempat jenis pelanggan itu adalah:

Pertama, pelanggan lapis pertama yakni mereka yang secara langsung menerima pelayanan lembaga universitas. Mereka itu adalah para mahasiswa, tenaga pengajar serta staf administrasi. Kepemimpinan universitas harus mempunyai hubungan ‘kedekatan’ dengan mahasiswa, tenaga pengajar dan staf administrasi. “pelanggan” jenis ini boleh kita sebut sebagai pelanggan utama, ‘primary customer’.

Kedua, pelanggan di level kedua yang juga akan banyak mempengaruhi kinerja kepemimpinan universitas. Pada level kedua ini terdapat orang tua mahasiswa, pejabat pemerintahan, warga sponsor (kelompok orang yang dapat memberikan sponsorship terhadap kegiatan universitas), pemimpin lembaga-lembaga diluar universitas yang dapat berafiliasi, berkolaborasi, bekerjasama dengan universitas. Pelanggan di level kedua ini juga harus mendapatkan perhatian yang cukup atau memadai. Keteledoran pemimpin universitas terhadap ketersediaan untuk membangun hubungan yang dekat pada pelanggan garis kedua ini akan banyak menghambat perkembangan dan peningkatan kinerja lembaga. Pelanggan jenis ini saya sebut sebagai ‘secondary customers’.

Ketiga, pelanggan lapisan ketiga sesungguhnya tidak terlalu mempunyai hubungan langsung dengan lembaga universaitas yang kita kelola, tetapi kadang kala ia memiliki ‘crucial stakeholding in education’. Pelanggan ini, seringkali, juga sangat menentukan kehadirannya terutama ketika para lulusan kita ingin masuk ke dunia kerja, ketika mereka memberi persepsi kepada kinerja lembaga univerasitas kita, ketika mereka memberikan penilaian terhadap ‘trade mark’ lembaga universitas kita, ketika mereka memposisikan lembaga universitas kita. Kepemimpinan universitas juga harus memiliki kesadaran yang penuh terhadap pelanggan jenis ketiga seperti itu. Pelanggan seperti ini saya sebut sebagai “tertiary customers”.

Keempat, pelanggan yang seringkali oleh kepemimpinan universitas diabaikan. Bahkan bukan mustahil dimusuhi, dieleminasikan. Pelanggan jenis keempat ini ada dan berkecimpung di dalam lembaga universitas itu sendiri. Mereka adalah para tenaga pengajar, staf administrasi, atau bahkan mahasiswa yang selalu berpikir kritis, melakukan kritik terhadap berbagai kebijakan yang ditetapkan oleh pimpinan universitas. Mereka melaksanakan berbagai analisa kritis terhadap penyelenggaraan universitas yang dipandangnya agak berlainan dengan jalan yang harus ditempuh berdasarkan persepsi mereka terhadap pencapaian target universitas. Para ‘kritikus’ ini adalah sekelompok orang yang bekerja dan menyediakan diri bekerja sebagai ‘sparring partner’ bagi pimpinan universitas di dalam melaksanakan, mengimplementasikan vis, misi dan cara pencapaian tujuan bersama itu.  Mereka juga memiliki harapan dan cita-cita yang sama dengan warga dan pimpinan universitas. Mereka juga mempunyai energi dan keinginan besar untuk mewujudkan mimpi bersama tentang masa depan universitas. Perbedaannya hanya terletak pada cara pandang dan pendekatan yang diyakini dapat mempercepat pencapaian cita-cita bersama. Pelanggan jenis ini saya sebutkan sebagai ‘internal customer’.

Seorang pimpinan universitas, menurut hemat saya, harus memiliki kemampuan membangun komunikasi yang intensif kepada keempat jenis pelanggan seperti yang saya sebutkan di atas. Kegagalan di dalam mengembangkan interaksi positif terhadap keempat jenis pelanggan tersebut akan membawa akibat kepada tersendatnya kinerja lembaga universitas, atau bahkan mungkin akan terjadi proses involusi partisipasi. Jika hal ini terjadi, lembaga universitas itu akan mengalami pelambatan perkembangan. Pelambatan perkembangan, apabila terjadi terus menerus, sistematis akan berdampak kepada menyurutnya ‘passion and pride’, bahkan berpengaruh besar kepada ‘a passion for excellence’, antusiasme warga universitas, intensitas kerja dan turunannya.

Jikalau demikian, maka salah satu ‘kepiawaian’ kepemimpinan universitas yang harus dikuasai adalah membangun ‘sense of whole, rhythm, passion, intensity and enthusiasm. Kepiawaian ini merupakan salah satu kunci utama atau merupakan syarat yang paling mendasar atau kualifikasi yang sangat penting bagi seorang pemimpin di sebuah lembaga pendidikan seperti universitas. Kepemimpinan universitas harus dapat hadir disetiap level kelembagaan agar proses peningkatan kinerja, peningkatan mutu dapat berlangsung terus menerus. Komitmen terhadap mutu, kualitas, yang menjadi pendorong utama corak kepemimpinan di dalam era perubahan sekarang ini menjadi prasyarat yang tak dapat dihindarkan. Peningkatan kualitas, sebagai syarat minimum mengikuti kompetisi di dalam era perubahan, adalah sangat penting untuk mendorong kualitas koordinasi di dalam kepemimpinan. Pemimpin, selain juga berfungsi sebagai ‘penguasa’, pengelola kekuasaan, tetapi juga bersamaan dengan itu ia berfungsi sebagai ‘manajer’. Oleh karena itu, ia juga bertindak sebagai manajer maka ia harus menyediakan waktunya untuk ‘memimpin, memerintah. “manager have more time to lead, plan ahead, develop new ideas and work closely with customer”, kata Sallis.

Seri Tulisan Gagasan & Pemikiran Muchlis R. Luddin (1960 – 2021)